Năm 2025, các thương hiệu thuộc Zhejiang Geely Holding Group bán ra 4,12 triệu xe, trong đó 2,29 triệu xe năng lượng mới, chiếm 56% tổng doanh số và đưa tập đoàn lên vị trí thứ 8 thế giới về sản lượng. Geely Holding hiện có hơn 140.000 nhân sự toàn cầu, sở hữu hệ sinh thái gồm Geely Auto, Lynk & Co, ZEEKR, Volvo Cars, Polestar, Lotus… Geely cũng đã có 14 năm liên tiếp hiện diện trong Fortune Global 500, xếp thứ 155 trong bảng xếp hạng năm 2025.
Những con số ấy khiến Geely ngày nay được nhìn nhận như một đế chế công nghiệp toàn cầu: sở hữu và đầu tư vào nhiều thương hiệu ô tô, vận hành các trung tâm nghiên cứu tại nhiều quốc gia, phát triển từ động cơ, pin, nền tảng điện đến trí tuệ nhân tạo và vệ tinh quỹ đạo thấp.
Nhưng để hiểu Geely, chỉ nhìn vào quy mô là chưa đủ. Phía sau tập đoàn ấy là dấu ấn rõ nét của một con người - Lý Thư Phúc, nhà sáng lập Geely, người đã nhiều lần đặt cược vào những ngành nghề mới mà tại thời điểm ông bước vào, phần lớn mọi người đều cho rằng doanh nghiệp tư nhân không có cơ hội.
Chiếc máy ảnh và bài học đầu tiên về thị trường
Lý Thư Phúc sinh ra tại một vùng nông thôn thuộc tỉnh Chiết Giang. Tuổi thơ của ông gắn với ruộng đồng, những ngày chăn trâu và một gia đình không có nhiều điều kiện vật chất.
Lớn lên trong hoàn cảnh gian khổ giúp sớm hình thành ở ông một kiểu tư duy rất thực tế: muốn thay đổi cuộc sống, trước hết phải nhìn thấy nhu cầu của người khác.
Công việc kinh doanh đầu tiên của Lý Thư Phúc bắt đầu với một chiếc máy ảnh và chiếc xe đạp. Ông chụp ảnh cho khách du lịch, tự tráng rửa rồi tìm cách đưa sản phẩm đến tay khách hàng. Quy mô nhỏ, phương tiện đơn sơ, nhưng đó là lần đầu tiên ông trực tiếp quan sát một chu trình kinh doanh hoàn chỉnh: nhận ra nhu cầu, tạo ra sản phẩm, thuyết phục khách hàng và thu tiền từ giá trị mình cung cấp.
Bài học ấy đi theo ông trong suốt nhiều thập niên sau này. Một sản phẩm có thể phức tạp đến đâu, cuối cùng vẫn phải trả lời một câu hỏi căn bản: nó giải quyết điều gì cho người sử dụng?
Có lẽ vì thế, ngay cả khi Geely đã trở thành một tập đoàn công nghệ, cách Lý Thư Phúc nói về ô tô vẫn thường bắt đầu từ con người, thay vì những thuật ngữ kỹ thuật. Công nghệ, theo ông, không nên là màn trình diễn năng lực, công nghệ phải "phục vụ con người", tạo ra những sản phẩm đáng tin cậy, có khả năng phát triển và mang lại giá trị thực tế.
Những lần chuyển hướng không phải vì thiếu kiên định
Sau dịch vụ chụp ảnh, Lý Thư Phúc lần lượt bước vào lĩnh vực linh kiện tủ lạnh, vật liệu trang trí rồi sản xuất xe máy.
Nhìn riêng lẻ, đó có thể là những lần thay đổi ngành nghề liên tục nhưng thực chất đó lại là hành trình tích lũy. Trong thông điệp nhân dịp Geely bước sang năm thứ 40, chính Lý Thư Phúc cũng nhận định đó là giai đoạn rèn luyện khả năng cảm nhận thị trường và sức bền của doanh nghiệp, đặt nền móng để Geely đủ năng lực bước vào một ngành khó hơn rất nhiều: ô tô.
Dây chuyền sản xuất xe máy thời kỳ đầu của Geely.
Đây cũng là một nét đặc trưng trong tư duy của ông: không xem thất bại hoặc sự thay đổi là đoạn đứt gãy. Mỗi ngành nghề đều có thể trở thành trường học cho chặng đường tiếp theo, miễn là doanh nghiệp biết mình đã học được gì.
Lý Thư Phúc không trung thành tuyệt đối với một sản phẩm. Ông trung thành với một khát vọng lớn hơn: xây dựng năng lực công nghiệp.
Khi một doanh nghiệp tư nhân muốn làm ô tô
Cuối thập niên 1990, ô tô tại Trung Quốc vẫn là lĩnh vực có rào cản rất lớn. Đây là ngành đòi hỏi vốn, công nghệ, nhân lực, giấy phép và một chuỗi cung ứng phức tạp. Với một doanh nghiệp tư nhân xuất phát từ tỉnh lẻ, quyết định bước vào sản xuất ô tô bị xem là táo bạo, thậm chí viển vông.
Nhưng Lý Thư Phúc nhìn thấy một điều khác.
Khi thu nhập của người dân tăng lên, ô tô sẽ không thể mãi là tài sản chỉ dành cho một nhóm nhỏ. Trung Quốc với quy mô dân số lớn sẽ hình thành nhu cầu sở hữu phương tiện cá nhân khổng lồ. Khoảng trống thị trường không chỉ nằm ở những chiếc xe sang trọng, mà ở những mẫu xe mà người bình thường có khả năng tiếp cận.
Năm 1997, Geely chính thức bước vào ngành ô tô với mục tiêu sản xuất những chiếc xe có giá trị tốt, phù hợp với số đông. Chiếc Geely Haoqing đầu tiên rời dây chuyền sản xuất vào năm 1998. Sau đó, Geely trở thành doanh nghiệp ô tô tư nhân tiên phong được ghi tên chính thức trong danh mục nhà sản xuất ô tô của Trung Quốc.
Năm 1998, chiếc ô tô Geely đầu tiên mang tên "Hào Tình" xuất xưởng tại cơ sở Lâm Hải, Thai Châu.
Lựa chọn của Lý Thư Phúc khác biệt ở hai điểm.
Thứ nhất, ông không chờ đến khi doanh nghiệp có đủ mọi điều kiện mới bắt đầu. Ông bước vào ngành, học hỏi trong quá trình làm và từng bước bổ sung những năng lực còn thiếu.
Thứ hai, ông không cố gắng sao chép cách những hãng xe lâu đời kể câu chuyện về sự xa xỉ. Geely bắt đầu bằng một lời hứa đơn giản hơn: làm ra "những chiếc xe tốt mà người bình thường có thể mua được".
Tư duy ấy đến nay vẫn hiện diện trong cách Geely phát triển sản phẩm. Dù ở xe động cơ đốt trong, hybrid hay xe điện, hãng thường tập trung đưa những công nghệ vốn chỉ xuất hiện ở phân khúc cao xuống các dòng xe dễ tiếp cận hơn. Giá trị không được hiểu là rẻ nhất, mà là mang lại nhiều hơn trong mức chi phí khách hàng có thể chi trả.
Dám bước vào ngành khó, nhưng cũng dám từ bỏ lợi thế dễ dàng
Trong giai đoạn đầu, giá bán cạnh tranh giúp Geely nhanh chóng tiếp cận thị trường. Tuy nhiên, Lý Thư Phúc sớm nhận ra rằng giá thấp có thể mở cánh cửa đầu tiên, nhưng không thể đưa một doanh nghiệp ô tô đi xa.
Năm 2007, Geely đưa ra "Tuyên ngôn Ninh Ba", đánh dấu sự chuyển hướng từ chiến lược cạnh tranh chủ yếu bằng giá sang lấy công nghệ, chất lượng, dịch vụ và giá trị thương hiệu làm nền tảng.
Đó là một quyết định khó khăn.
Giá thấp từng là lợi thế rõ ràng nhất của Geely. Từ bỏ sự phụ thuộc vào lợi thế ấy đồng nghĩa doanh nghiệp phải đầu tư nhiều hơn cho nghiên cứu và phát triển, nâng cấp nhà máy, xây dựng hệ thống quản trị, cải thiện quy trình kiểm soát chất lượng và thu hút nhân tài.
Tăng trưởng trong ngắn hạn có thể chậm lại. Chi phí chắc chắn cao hơn. Nhưng nếu không thực hiện cuộc chuyển đổi này, Geely có thể vẫn bán được nhiều xe, song khó trở thành một doanh nghiệp công nghệ có khả năng cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu.
Lý Thư Phúc về sau xem Tuyên ngôn Ninh Ba là một trong những "thời khắc quyết định" của Geely. Chính quá trình dịch chuyển từ giá rẻ sang công nghệ và chất lượng đã tạo ra năng lực quản trị, nghiên cứu và phát triển cần thiết cho giai đoạn toàn cầu hóa sau đó.
Khác biệt của ông, vì thế, không chỉ nằm ở sự liều lĩnh khi bước vào một ngành khó. Nó còn nằm ở khả năng tự phá bỏ mô hình từng giúp mình thành công, trước khi mô hình đó trở thành giới hạn.
Volvo và thương vụ "trả hổ về rừng"
Nếu việc sản xuất ô tô cho thấy khát vọng công nghiệp của Lý Thư Phúc, thương vụ mua lại Volvo Cars năm 2010 thể hiện rõ hơn tư duy toàn cầu của ông.
Khi Geely Holding ký thỏa thuận mua lại toàn bộ Volvo Cars từ Ford, nhiều câu hỏi được đặt ra. Một doanh nghiệp Trung Quốc còn non trẻ sẽ quản trị như thế nào một thương hiệu châu Âu lâu đời, nổi tiếng về an toàn, kỹ thuật và văn hóa thiết kế Bắc Âu?
Lý Thư Phúc lựa chọn một cách tiếp cận ít ai chọn ở các thương vụ mua bán – sáp nhập: không biến Volvo thành một phiên bản khác của Geely.
Ông mô tả thương vụ này bằng hình ảnh "trả hổ về rừng". Volvo cần được trao không gian để phục hồi sức mạnh, thay vì bị nhốt trong những mục tiêu tài chính ngắn hạn hoặc bị ép đồng hóa với công ty mẹ.
Geely cung cấp nguồn lực, khả năng tiếp cận thị trường và quy mô chuỗi cung ứng. Volvo tiếp tục duy trì bản sắc thương hiệu, hệ thống quản trị, năng lực nghiên cứu và tính độc lập trong hoạt động. Thỏa thuận mua 100% cổ phần Volvo Cars được ký ngày 28/3/2010 và hoàn tất ngày 2/8 cùng năm, trở thành một cột mốc quan trọng trong tiến trình toàn cầu hóa của Geely.
Cách làm này cho thấy Lý Thư Phúc không xem toàn cầu hóa đơn giản là mua một thương hiệu nổi tiếng rồi gắn nó vào tập đoàn. Điều ông tìm kiếm là khả năng tạo ra cộng hưởng mà không xóa bỏ khác biệt.
Tư duy ấy tiếp tục được thể hiện trong quan hệ giữa Geely và Volvo những năm sau đó: hai doanh nghiệp hợp tác về kiến trúc xe điện, hệ truyền động, mua sắm, công nghệ hỗ trợ lái và kết nối, nhưng
vẫn giữ cơ cấu doanh nghiệp độc lập. Lý Thư Phúc gọi đây là mô hình mở rộng liên minh và khai thác sức mạnh hợp tác trong khi duy trì tính độc lập của từng công ty.
Đó không chỉ là một nguyên tắc quản trị. Nó trở thành nền tảng để Geely xây dựng một danh mục thương hiệu toàn cầu với nhiều cá tính khác nhau.
Không xây một thương hiệu khổng lồ, mà xây một hệ sinh thái có nhiều bản sắc
Sau Volvo, Geely tiếp tục mở rộng thông qua hàng loạt khoản đầu tư, thương vụ và liên minh chiến lược.
Tập đoàn thiết lập quan hệ hợp tác với hãng xe quốc gia Malaysia PROTON, nắm quyền kiểm soát Lotus, đầu tư vào AB Volvo, trở thành cổ đông lớn của Daimler và cùng Mercedes-Benz phát triển thương hiệu Smart. Trong hệ sinh thái còn có Geely Auto, Lynk & Co, ZEEKR, Polestar, Farizon, London Electric Vehicle Company và các doanh nghiệp công nghệ, dịch vụ di chuyển khác.
Điểm đáng chú ý là Geely không cố gom tất cả về một hình ảnh duy nhất.
Volvo tiếp tục đại diện cho an toàn và sự tinh tế Bắc Âu. Lotus giữ tinh thần xe thể thao và kỹ thuật vận hành. ZEEKR phát triển theo hướng xe điện công nghệ cao. Lynk & Co tìm kiếm nhóm khách hàng trẻ với mô hình sản phẩm và trải nghiệm khác biệt. Geely Auto tiếp tục hướng đến thị trường đại chúng với triết lý giá trị cao.
Đằng sau các thương hiệu khác nhau là những nền tảng có thể chia sẻ: kiến trúc mô-đun, công nghệ điện hóa, phần mềm, chuỗi cung ứng, năng lực sản xuất và nghiên cứu.
Đó là tư duy "đồng sinh" thay vì đồng nhất. Mỗi thương hiệu được quyền giữ cá tính, trong khi quy mô tập đoàn giúp giảm thời gian phát triển, chia sẻ chi phí và đưa công nghệ tới thị trường nhanh hơn.
Từ một hãng xe đến doanh nghiệp công nghệ di chuyển
Một trong những dấu ấn lớn nhất của Lý Thư Phúc là cách ông liên tục mở rộng định nghĩa về ngành ô tô.
Trong suy nghĩ truyền thống, hãng xe là doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và bán phương tiện. Với Geely, chiếc xe ngày càng được nhìn nhận như một phần của hệ thống lớn hơn, kết nối giữa năng lượng, dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, phần mềm và hạ tầng.
Tập đoàn đã phát triển nhiều kiến trúc mô-đun như BMA, CMA, SPA và SEA, có thể phục vụ các dòng xe sử dụng động cơ đốt trong, hybrid, plug-in hybrid hoặc thuần điện. Việc mô-đun hóa giúp rút ngắn quá trình nghiên cứu và phát triển, đồng thời cho phép các thương hiệu trong hệ sinh thái chia sẻ nền tảng mà vẫn tạo ra những sản phẩm khác biệt.
Geely cũng mở rộng sang chip ô tô, hệ điều hành khoang lái, công nghệ hỗ trợ lái, trung tâm điện toán, pin, động cơ điện, nhiên liệu methanol và mạng lưới vệ tinh quỹ đạo thấp.
Những lĩnh vực tưởng như nằm xa hoạt động sản xuất xe thực chất xuất phát từ một dự báo: cạnh tranh trong tương lai sẽ không còn diễn ra giữa từng mẫu xe riêng lẻ, mà giữa các nền tảng và hệ sinh thái.
Theo Lý Thư Phúc, ô tô đang chuyển từ một phương tiện giao thông thành "thiết bị đầu cuối di động thông minh, thiết bị lưu trữ năng lượng và không gian số". Vì vậy, Geely theo đuổi mô hình kết nối phương tiện và con người với dữ liệu đám mây, vệ tinh và hạ tầng công nghệ rộng lớn hơn.
Đó là một bước chuyển đáng kể đối với doanh nghiệp từng khởi đầu từ linh kiện tủ lạnh.
Nhưng nếu nhìn xuyên suốt hành trình của Lý Thư Phúc, logic phía sau gần như không thay đổi: nhận ra một chuyển dịch lớn trước khi nó trở thành điều hiển nhiên, bước vào đủ sớm để tích lũy năng lực và xây dựng hệ thống đủ lớn để không chỉ tham gia thị trường, mà còn góp phần định hình thị trường.
Quy mô hôm nay là kết quả của những lựa chọn từ nhiều năm trước
Năm 2025, riêng Geely Auto đạt doanh số hơn 3,02 triệu xe, tăng 39% so với năm trước. Xe năng lượng mới đạt gần 1,69 triệu chiếc, tăng 90%, đưa tổng doanh số tích lũy của Geely Auto vượt mốc 20 triệu xe.
Đến nửa đầu năm 2026, Geely Auto tiếp tục bán gần 1,423 triệu xe trên toàn cầu. Doanh số quốc tế đạt hơn 474.000 chiếc, tăng 158%; mạng lưới của doanh nghiệp đã có hơn 2.000 điểm bán và dịch vụ tại trên 100 thị trường.
Geely Holding hiện có hơn 140.000 nhân sự, trong đó khoảng 40.000 người là nhân tài quốc tế làm việc tại nhiều quốc gia.
Những con số này cho thấy tầm vóc của Geely, nhưng cũng phản ánh một triết lý sâu hơn: quy mô không được tạo nên bởi một thương vụ, một sản phẩm thành công hay một thời điểm thuận lợi. Nó được hình thành qua nhiều lớp năng lực: bản năng thị trường từ những ngày đầu kinh doanh, kinh nghiệm sản xuất tích lũy qua nhiều ngành nghề, quyết định bước vào ô tô, cuộc chuyển đổi từ giá thấp sang chất lượng, khả năng hợp tác xuyên văn hóa và sự kiên trì đầu tư cho công nghệ ngay cả khi kết quả chưa thể xuất hiện trong ngắn hạn.
Thời thế tạo cơ hội, nhưng không thể làm thay con người
Tên cuốn sách Lý Thư Phúc – Thời thế tạo nên tôi gợi ra một cách nhìn đáng suy ngẫm về thành công.
Không doanh nhân nào có thể đứng ngoài thời đại. Công cuộc cải cách và mở cửa của Trung Quốc, quá trình đô thị hóa, sự gia tăng của tầng lớp trung lưu, nhu cầu sở hữu ô tô và cuộc chuyển dịch sang xe năng lượng mới đều tạo ra những điều kiện quan trọng cho Geely phát triển.
Nhưng thời thế mở ra cơ hội cho rất nhiều người. Không phải ai cũng nhìn thấy nó cùng lúc, và càng ít người sẵn sàng đặt cược nguồn lực, danh tiếng cùng nhiều năm cuộc đời vào một điều chưa được số đông tin tưởng.
Lý Thư Phúc không đơn thuần gặp đúng thời.
Ông tập cho mình khả năng đọc sự thay đổi, bước vào những khoảng trống của thị trường, kiên trì học hỏi những điều doanh nghiệp chưa biết và chủ động thay đổi trước khi thành công cũ trở thành sức cản.
Ông hiểu rằng muốn làm ô tô phải xây dựng năng lực công nghiệp. Muốn ra thế giới phải học cách tôn trọng sự khác biệt. Muốn tồn tại trong kỷ nguyên mới phải biến một hãng sản xuất xe thành doanh nghiệp công nghệ. Và muốn quy mô trở thành lợi thế bền vững, các thành viên của hệ sinh thái phải mạnh lên cùng nhau, thay vì một thương hiệu phát triển bằng cách làm suy yếu thương hiệu khác.
Bởi vậy, hành trình của Lý Thư Phúc không chỉ là câu chuyện về một người gây dựng nên Geely.
Đó còn là câu chuyện về cách một doanh nhân đối diện với thời thế: không thụ động chờ cơ hội đến, không chạy theo mọi cơn sóng và cũng không cố giữ mãi công thức từng giúp mình thành công.
Từ cậu bé chăn trâu ở vùng quê Chiết Giang đến người đứng sau một hệ sinh thái ô tô toàn cầu, khoảng cách ấy được tạo nên không chỉ bằng tham vọng, mà bằng hàng loạt lựa chọn tại những thời khắc mà con đường phía trước chưa bao giờ thực sự rõ ràng.
Thời thế có thể mở một cánh cửa.
Nhưng bước qua cánh cửa ấy, đi xa đến đâu và để lại điều gì phía sau vẫn luôn là lựa chọn của con người.
